數字化轉型最初是為了科技行業，但是慢慢滲透到商業領域，現在對于任何一個企業的領導都是一個受人追捧的概念。數字化轉型從最初的幾天開始已經有了很長的路要走。這確實是一個全球性的實體。但是企業如何真正走向數字化轉型呢？企業移動是實現數字化轉型的最佳途徑嗎？

流行在各個行業的流行語之一是中斷！企業特別擔心這一點。在我們之前的文章中，我們討論了企業在數字轉型方面面臨的挑戰。

在之前的文章中，我們詳細地描述了企業特有的挑戰，比如：

• 抵制變革
• 客戶數字化旅程中的不一致
• 剛性開發過程
• 傳統流程

就像前面所說的企業一樣，它們就像是一種漸進式的船只。雖然他們的速度較慢，但他們的重點是到達目的地，而不會丟失任何船員或貨物。有了這樣的規模和穩定性，就有了一個獨特的平衡點——他們在采用新技術和遵循傳統流程方面進展緩慢。

正因為如此，企業不能很快適應行業變化，最終失去很大一部分市場份額。此前，變化與特定的開始和結束是線性的。但今天，情況完全不同。這個快速變化的世界就是破壞！

數字化轉型從根本上徹底改變了我們的工作方式、溝通、花費時間和消費數據的方式。它以無處不在的方式影響我們的生活。由于這種新的范式，企業不得不作出反應。否則他們將無法生存很長時間。雖然一些行業沒有數字化轉型的風險，但是隨著行業的不斷發展，其他行業也需要迅速進行這一過程。

在當前的數字時代，一個企業的領導應該首先把握自己受到威脅，并迅速制定所需的變革。但在這樣做之前，他們應該能夠有效地將他們的目標或愿景傳達給伙伴和/或同事。

正如客戶已經擁有的一樣，企業需要轉變觀念。

目前，企業數字化轉型是必要的。隨著消費者開始選擇其他更好的選擇，他們已經處于臨界點。客戶已經發現了新的品牌，新的娛樂以及消費數據的新方法。客戶的期望應該成為企業關注的中心。雖然企業多年來一直遵循敏捷方法，但還不足以滿足數字時代的客戶。企業需要從根本上轉變觀念。

隨著機器學習、物聯網、大數據、自動化等新興參數的出現，行業領導者對創新的需求也越來越高。他們需要有新的和改進的商業模式，包容性的客戶關系和創造性的管理技巧才能取得成功。對他們來說，需要創新才能在競爭中保持領先。這是為了保護自己，因為在數字時代，即使是一個不屬于特定工作領域的企業也會破壞任何業務。

企業如何數字化轉型？

企業移動性是企業成功實現數字化轉型的最佳途徑！移動性使員工能夠訪問與工作相關的信息，無論他們的位置，正在使用的設備，還是他們所需要的信息。到2020年，超過65％的北美員工都將完成手機移動辦公，企業最好的選擇就是移動。

企業移動性使員工無論身處何處，都能保持高效工作。企業/個人數據集裝箱化，網絡可靠性，多種設備選擇以及簡單的界面為員工提供了增強的用戶體驗，這將始終提高生產力和員工隊伍的快樂程度。

企業向數字化轉型的另一個組成部分是轉換用戶角色并賦予員工權力。此外，還要求員工重新設計傳統的業務流程，創造新的流程，同時牢記新的數字技術。這有助于自動化工作流程、輕松協作和整合新技術。所有這一切都是對員工的回報，這反過來又促使他們為企業做更多的事情。

挑戰

缺乏用戶

在北美大約200名高管的調查中，只有17％的人表示他們能夠使用智能手機或平板電腦訪問他們的企業軟件。在更為全球化的水平上，大約80％的企業員工反映他們無法通過移動設備訪問企業軟件。大部分接受調查的高管都是業務發展主管或銷售人員，他們一直在這個領域。

對于這些人來說，獲取準確的數據對于他們的工作是至關重要的。他們可以為潛在客戶提供庫存更新等。由于傳統的企業軟件在智能手機上表現不佳，用戶數量只會減少。

解決這一挑戰的一種方法是更新軟件，使智能手機更加友好。這將增加用戶數量，并將成為企業數字化轉型的第一個積極步驟。

維護技術人員是企業移動性如何幫助員工更好地工作的又一個光輝榜樣。由于這些技術人員總是在現場，他們需要不斷地使用移動設備來互相溝通，并與企業溝通。當他們在一臺設備上完成工作時，他們需要詳細記錄維修記錄，以提到采取了哪些步驟來解決問題。同時，他們需要備件的可用性信息，如果零件不可用，請通過他們的智能手機實時請求或訂購。

傳統上，這些技術人員不得不在一件設備上完成他們的工作，然后回到公司辦公室，填寫表格和工作細節。鑒于這是一個漫長而漫長的過程，他們中的許多人并不覺得有必要這樣做，盡管他們的工作要求他們這樣做。在某些情況下，當他們填寫這些報告時，他們經常會忘記那些有其自身影響的微小細節。

如果企業有自己的軟件或應用程序，可以讓現場員工實時填寫信息，那么這將對整個企業有所幫助。

一般來說，數字化轉型對每個企業都是獨一無二的 但是，流動性是一項具有成熟記錄的基礎和特定技術。它幫助企業用軟件架構實現現代化，相對容易實施。看數字化轉型的企業，首先要注重移動性，才能順利過渡到數字化時代。目前很多企業都在關注連接設備，謹慎的感覺對連接人員是有益的。

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