看板的定義

看板是一個可視化系統，用于在工作過程中管理工作。看板能夠可視化流程（工作流程）和通過該流程進行實際工作。看板的目標是識別工作過程中的潛在瓶頸并進行修復，以便工作以最快速度或生產量經濟高效地完成。看板是一個與精益和即時（JIT）生產相關的概念，它被用作一個調度系統，告訴你生產什么，何時生產，以及生產多少。

了解本次文章關于看板的基礎知識：

• 看板起源于哪里？
• 什么是看板方法？

• 看板基本原則

• 看板的六個核心實踐

• 看板如何工作？

• 看板中的WIP限制

• IT和軟件中的看板

• 精益/敏捷開發中的看板

• 看板超越軟件和IT

• 開始使用看板工具

看板起源于哪里？ - 看板的簡史

它始于20世紀40年代初。第一個看板系統由Taiichi Ohno（工業工程師和商人）為日本的豐田汽車公司開發。是作為一個簡單的計劃系統而創建的，其目的是在生產的每個生產階段以最佳方式控制和管理工作和庫存。

看板發展的一個關鍵原因是當時豐田的生產力和效率與其美國汽車競爭對手相比不足。而通過看板，豐田實現了靈活高效的即時生產控制系統，可提高生產率，同時降低原材料，半成品和成品的成本密集型庫存。

看板系統以理想的方式控制從供應商到最終消費者的整個價值鏈。通過這種方式，它有助于避免在制造過程的各個階段供應中斷和貨物積壓。看板需要持續監控過程。需要特別注意避免可能減緩生產過程的瓶頸。目標是通過較短的交貨時間以實現更高的產量。隨著時間的推移，看板已經成為各種生產系統中的有效展現方式。

什么是看板方法？

雖然看板是由Taiichi Ohno在制造業中引入的，但David J. Anderson是2004年第一個將這一概念應用于IT，軟件開發和知識性工作的人。David以Taiichi Ohno的作品為基礎，Eli Goldratt，Edward Demmings，Peter Drucker和其他人的理論用諸如拉動系統、排隊論和流程等概念來定義看板方法。他在2010年出版的第一本關于看板的書 -  “Kanban: Successfully Evolutionary Change for your Technology Business（看板：成功地為您的技術業務進行變革）”，擁有知識性工作看板方法最全面的定義。

看板方法是逐步改善你所做的任何事情的過程 - 無論是軟件開發，IT / Ops，人員配置，招聘，營銷和銷售，采購等。事實上，幾乎任何業務功能都可以從應用看板的原則中受益。

自從原書出版以來，看板的知識體系已經從各種思想領袖的作品中抽象出來并從中受益！諸如Don Reinertsen（產品開發流程原理的作者），Jim Benson（個人看板的先驅）和其他一些人。

看板原則和實踐

看板方法遵循一套管理和改進工作流程的原則和實踐。它是一種漸進的，無中斷的方法，可以促進組織流程的逐步改進。如果你遵循這些原則和慣例，你將能夠成功地使用看板來最大限度地提高業務流程的效益 - 改善流程，縮短周期時間，增加客戶價值，提高可預測性 - 今天所有這些對于任何業務都至關重要。

下面提供了看板方法的四個基本原則和六個核心實踐：

四個基本原則

• 從你現在正在做的事情開始：看板方法（以下簡稱看板）強調不要立即對你現有的設置/過程進行任何更改。看板必須直接應用于當前工作流程。所需的任何變化都可以在一段時間內以團隊適應的速度逐漸發生。
• 同意追求漸進式的變革：看板鼓勵你進行小幅增量變更，而不是做出可能導致團隊和組織產生內部阻力的根本性變革。
• 首先，尊重當前的角色、職責和職位：與其他方法不同，看板本身不會強加任何組織變更。因此，沒有必要對可能表現良好的現有角色和功能進行更改。該團隊將協作確定并實施所需的任何更改。這三個原則有助于組織克服典型的情緒阻力和對變革的恐懼，這種變化通常伴隨著組織中的變革舉措。
• 鼓勵各級領導行為：看板鼓勵組織各級持續改進，并表示領導行為不必僅來自高級管理人員。各級人員都可以提供想法并展示領導力，以實施變革，不斷改進他們提供產品和服務的方式。

看板方法的六個核心實踐

• 可視化工作流程：這是采用和實施看板方法的基本第一步。你需要在物理板或電子看板上可視化你目前用于提供工作或服務的流程步驟。根據你的流程和工作組合的復雜程度（你工作和交付的不同類型的工作項目），你的看板可以非常簡單，非常精細。一旦你可視化了你的流程，你就可以直觀地看到你和你的團隊正在進行的當前工作。

• 限制WIP（Work in Progress：在制品）：限制在制品（WIP）是實施看板的基礎 - 一個“拉動系統”。通過限制WIP，你可以鼓勵你的團隊在開始新工作之前先完成工作。因此，當前正在進行的工作必須完成并標記完成。這可以在系統中創建容量，因此團隊可以提供新工作。最初，可能不容易來確定你的WIP限制應該是多少。實際上，你可以從沒有WIP限制開始。Don Reinertsen曾建議（他在其中一個精益看板會議上這樣做過），你可以從沒有WIP限制開始，只是在你的團隊開始使用看板時觀察正在進行的初始工作。獲得足夠的數據后，將工作流程的每個階段（看板的每一列）的WIP限制定義為等于平均WIP的一半。

  通常情況下，許多團隊的WIP限制是特定階段工作人數的1到1.5倍。限制WIP并將WIP限制放在董事會的每一欄上不僅有助于團隊成員在開始處理新事物之前首先完成他們正在做的事情 - 而且還能與客戶和其他利益相關者溝通，認為任何工作的能力都有限。團隊 - 他們需要仔細計劃他們要求團隊做的工作。

• 管理流程：在實施前兩個實踐后，管理和改進流程是你的看板系統的關鍵。看板系統通過突出顯示工作流程的各個階段以及每個階段的工作狀態來幫助你管理流程。根據工作流程的定義和WIP限制的設置，你可以觀察到WIP限制內的平穩流動，或者隨著某些東西被阻塞并開始阻塞容量而堆積工作。所有這些都會影響工作流程從開始到結束的快速遍歷（有些人稱之為價值流）。看板幫助你的團隊分析系統并進行調整以改善流程，從而減少完成每項工作所需的時間。

  觀察工作和解決/消除瓶頸的過程的一個關鍵方面是查看中間等待階段（中間完成階段）并查看工作項在這些“切換階段”中保留多長時間。如你所知，減少在這些等待階段所花費的時間是縮短周期時間的關鍵。隨著你改善流程，你團隊的工作交付變得更加順暢和可預測。隨著它變得更加可預測，你就可以更輕松地向你的客戶做出可靠的承諾，了解你何時完成你為他們所做的任何工作。提高你可靠地預測完成時間的能力是實施看板系統的重要部分！

• 制定流程政策明確：作為可視化流程的一部分，明確定義和可視化你的政策（流程規則或指南）以了解你的工作方式也是有意義的。通過制定明確的流程指南，你可以為所有參與者創建一個共同的基礎，以了解如何在系統中執行任何類型的工作。策略可以是董事會級別，泳道級別和每列。它們可以是每個工作項類型的步驟清單，每列的進入 - 退出標準，或任何有幫助的任何事項團隊成員很好地管理董事會的工作流程。顯式策略的示例包括任務完成時間的定義，單個車道或列的描述，何時拉動等等。策略必須明確定義并且通常在板的頂部以及每個車道和列上可視化。

  

• 實現反饋循環：反饋循環是任何良好系統的組成部分。看板方法鼓勵并幫助你實施各種反饋循環 - 檢查看板工作流程中的階段，指標和報告以及一系列可視化提示，為你提供系統中工作進度（或缺乏工作進度）的持續反饋。雖然“快速失敗！經常失敗！”的口號許多團隊可能無法直觀地理解，但盡早獲得反饋的想法，尤其是如果你的工作走錯了軌道，對于最終在最短的時間內為客戶提供正確的工作、正確的產品或服務至關重要。反饋循環對于確保這一點至關重要。

  

• 協同改進，實驗演化（使用科學方法）：看板方法是一個進化改進過程。它可以幫助你采用小的變化，并按照你的團隊可以輕松處理的速度和大小逐步改進。它鼓勵使用科學方法 - 形成一個假設，對它進行測試，根據你的測試結果做出改變。作為實施精益/敏捷原則的團隊，你的關鍵任務是不斷評估你的流程并根據需要不斷改進。

  你可以使用看板系統為你提供的各種數據來觀察和測量你所做的每項更改的影響。使用這些數據，你可以評估更改是否有助于你改進，并決定是保留還是嘗試其他方式。看板系統可以幫助你收集大量系統的性能數據 - 如果使用物理板，可以手動操作；如果使用諸如慧都現場可視化之類專業定制的工具，可以自動操作。使用此數據及其幫助你生成的指標，你可以輕松評估性能是在提高還是降低 - 并根據需要調整系統。

慧都現場可視化系統是慧都科技15年行業經驗以及技術沉淀之作，幫助企業建立真實美觀的現場可視化界面，滿足企業管理者對宏觀工廠的生產和運營管理需求，幫助企業管理者做出及時、準確的決策。

如果您的企業正在進行智能工廠或數字化車間的轉型升級，歡迎訪問慧都網咨詢或撥打客服熱線023-68661681，我們將幫您轉接智能制造現場實施顧問，并發送相關行業資料給您！